工程哲學：岩田聰

重點摘要

• 即便當上執行長，他也從未停止當一名玩家——並把這一點化為整套理念。 岩田聰在2005年遊戲開發者大會（Game Developers Conference）的主題演講開場，說出了那句讓他被世人記住的話：「在我的名片上，我是公司社長。在我的腦中，我是遊戲開發者。但在我的心裡，我是一名玩家。」這不是口號，而是他經營公司的方式：每一項決策，都以螢幕另一端那個人的體驗來衡量。¹²
• 他是程式設計神童，而他的手藝一次又一次拯救了瀕臨失敗的計畫。 他自1980年起在 HAL研究所（HAL Laboratory）擔任兼職程式設計師，1993年成為其社長，並在六年內帶領公司走出約 15億日圓的債務。身為程式設計師，他被認為在開發停滯時協助拯救了 《Mother 2／地球冒險》（EarthBound），並透過閱讀原始程式碼，據說在約一週內就把寶可夢的整套對戰系統移植進 《寶可夢競技場》（Pokémon Stadium）。²³
• 他賭上整間公司去擴大客群，而非追逐效能。 身為任天堂第四任社長，他以「藍海」策略主導了 Nintendo DS 與 Wii——去觸及那些被業界放棄的人（父母、祖父母、非玩家），而不是在硬規格上爭奪既有的核心市場。Wii 是同世代效能最弱的主機，卻成為全球現象。⁴⁵⁶
• 他把螢幕兩端的人都視為重點所在。 他創立了 「岩田聰提問」（Iwata Asks） 訪談系列，讓遊戲背後的人浮上檯面；而在業績不佳時，他選擇 將自己的薪水砍半——2011年一次、2014年又一次——而不是裁員。他於 2015年7月11日 因膽管腫瘤的併發症辭世，享年55歲，整個業界為之哀悼。²

核心原則

「在我的名片上，我是公司社長。在我的腦中，我是遊戲開發者。但在我的心裡，我是一名玩家。」——岩田聰，2005年GDC主題演講¹

大多數技術出身的高階主管，在往上爬的路上把手藝留在了身後。頭銜變了，行事曆塞滿了預算與董事會簡報，那位工程師也就悄悄地死在執行長的軀殼裡。岩田聰拒絕做這筆交換。他同時保有這三重身分，並刻意排出順序：名片擺在最後，開發者的腦居中，玩家的心擺在最底——這裡的「最底」意指最深，是其他一切所要回應的那一層。原則就在於：玩遊戲的人才是設計的中心，再多的組織圖調整，也改變不了你真正在為誰打造。¹²

而讓這超越單純情懷的，是它如何約束了技術工作。岩田聰反覆追問的那個問題——任天堂的人會引述的那句——是某種版本的「如果不好玩，何必去做？」好玩不是最後才加上去的功能；它是整部機器所服務的規格。所以手藝無論多深，永遠是 為了 玩家的喜悅而存在，從來不是目的本身。一個更快的對戰動畫之所以重要，是因為它在玩家與遊戲之間抹去了半秒的摩擦。一套新的操作方式之所以重要，是因為它讓一位祖母拿起控制器時，不會被它羞辱。工程的好壞，由它為手握裝置那個人帶來什麼來評斷，而不是看它本身有多巧妙。³⁴

第三個動作是工程師感受最深的：限制是創造的刺激，而非藉口。岩田聰在他養成功力的年代，把遊戲擠進幾乎沒有餘裕的硬體裡——以千位元組（KB）計，而非以十億位元組（GB）計——而他把這股本能一路帶向高層。Wii 刻意不去追逐繪圖效能，正是同一種反射在公司規模上的展現：緊縮的預算反而把錢瞄準了 介面，那才是玩家真正棲身之處。⁵⁶ 精通機器，把這份精通指向螢幕另一端的人，並讓那個緊縮的盒子使你更富創意，而非更少。 玩家的心，正是告訴你該瞄準何處的那個東西。

背景脈絡

岩田聰於 1959年12月6日生於日本札幌。² 早在還沒什麼能讓人當神童的東西存在時，他就已是程式設計神童——高中時他在與同學共用的一台可程式化的 HP 計算機上做出簡單的遊戲，後來又在一台 Commodore PET 上製作，由於幾乎無人可請教，他靠著動手做自學成才。² 他後來進入 東京工業大學主修資訊工程，於1978年獲准入學；還是學生時，他就把時間泡在那家聚集了業餘玩家圈的電腦商店裡。²

1980年他加入 HAL研究所 擔任兼職程式設計師，畢業後轉為全職——這家小工作室，是他協助打造成任天堂開發夥伴的。² 他參與了 《氣球大戰》（Balloon Fight）、《NES公開高爾夫錦標賽》（NES Open Tournament Golf） 以及 《星之卡比》（Kirby） 系列，並在 《Mother 2／地球冒險》 陷入困境時，獻上了自己的程式設計之力。²³ 1993年，在任天堂社長山內溥的堅持下，他出任 HAL 社長——接手了約 15億日圓的債務，並在六年內穩住了公司財務。² 他在 2000年加入任天堂，主掌經營企劃，並於 2002年5月24日成為其第四任社長——這是首位與創辦的 山內家族 無血緣關係的任天堂社長，對一家家族經營逾百年的公司而言，是真正的斷裂。²

社長之位是大眾記得的部分，但貫穿其中的脈絡是：如今執掌公司的，是一位仍在工作的程式設計師——而且他從未停止用程式設計師的方式思考。他於 2015年7月11日 在京都大學醫院因膽管腫瘤的併發症辭世，享年55歲。² 整個業界的悲痛，從對手到同僚同樣深切，正衡量出那種手藝與關懷兼具的特質有多麼罕見。

他的作品

寶可夢：一週移植的對戰引擎，以及那場成為傳奇的壓縮

最常被傳頌的岩田聰故事，是關於 《寶可夢 金／銀》（Pokémon Gold and Silver）——說他寫出了極佳的壓縮，竟把 整個原版關東地區 連同新的城都地區一起塞進了卡帶，免費地讓世界翻了一倍。這是個美妙的故事，也值得我們誠實地交代清楚，因為真相比神話更具啟發性。岩田聰確實為這兩款遊戲寫了繪圖壓縮工具，也寫了一套對戰速度演算法——那是從《地球冒險》與其他 HAL 作品的技術調校而來的版本——它削去了動畫與載入時間中的幾分之一秒，讓整體手感更為流暢。³ 但對遊戲程式碼的仔細研究已釐清：他的壓縮只把儲存空間縮減了區區幾個百分點；讓關東得以回歸的真正關鍵，是團隊選擇從 0.5 MB 卡帶換成 1 MB 卡帶。³ 「壓縮塞進關東」的傳說，多半就是這麼回事——一則傳說，很可能是被一段翻譯過的引文放大的——而岩田聰本人，會希望這份功勞被準確地歸位。

上方的小元件，戲劇化地呈現了那則傳說想要觸及的原則——以巧思、而非更大的卡帶，去滿足一份嚴苛的空間限制——而這個原則是真實的，即便這個特定的故事被添了油加了醋。那則 記載更為完善 的寶可夢壯舉，則不帶誇張地展現了那份手藝。為了 《寶可夢競技場》，那款讓玩家以 3D 對戰自己 Game Boy 隊伍的 Nintendo 64 遊戲，岩田聰通讀了原版 Game Boy 遊戲的程式碼——那是他沒寫過、且幾乎毫無文件可循的程式碼——並 將整套對戰系統移植進了這款新遊戲，據說只花了約一週。² 對別人未附文件的對戰邏輯進行逆向工程，並在不同硬體上忠實地重新實作，還如此之快——這是只有不尋常涉獵廣度的程式設計師才做得到的事。它正是那則傳說摸索著要表達的手藝，而它確實發生了。

《地球冒險》與 HAL 歲月：以重寫來拯救

岩田聰作為程式設計師的最清晰單一畫面，來自 《Mother 2／地球冒險》。到了1990年代初，這款遊戲的開發已遠遠拖過進度表，並一再面臨被取消的威脅；程式設計正是瓶頸。³ 當遊戲創作者糸井重里向 HAL 求援時，岩田聰帶著一個小團隊加入。據說他在審視這團混亂後留下的那句話，已在開發者間聲名遠播，值得原樣引述：如果他們想在現有狀態下把一切修好，他估計要花兩年；但如果由他自己從頭重建，他能在約半年內完成。³ 糸井後來表示，這個計畫的危急處境，在岩田聰加入後就化解了。⁷

那是一項深刻的工程判斷，而非自誇。大多數人面對一個半成品、又佈滿問題的系統，會選擇修補——因為已投入的工作感覺太珍貴，捨不得丟。岩田聰卻看出：那些累積下來的程式碼才是 慢的 那條路；由一個理解全局的人來重寫，既比慢慢將就這團亂麻更快，也更乾淨。這正是貫穿最佳工程的那股「敢於從頭來過」的本能——知道何時修補的代價比重建更高。而它也直接連結到玩家：一款永遠出不了的遊戲，是一款沒人能去愛的遊戲，所以願意重建，骨子裡是一種對等待著去玩它的那個人的服務。他在 HAL 對卡比、氣球大戰及其餘作品的貢獻，皆出自同一處——深厚的技術造詣，筆直地瞄準著好玩。²

Wii 與 DS：「藍海」是公司規模上的玩家優先思維

岩田聰於2002年成為任天堂社長時，主流觀點認為主機是在效能上競爭——更多的多邊形、更銳利的繪圖、一張更大的規格表，以贏得既有的核心客群。那個市場是一片「紅海」，擁擠且血腥。岩田聰卻把任天堂駛向了 「藍海」：與其在原始效能上與 Sony 和 Microsoft 廝殺，不如擴大 客群——去觸及被業界忽視的那些人。⁴⁶ 他明確表示，任天堂並不把自己看作在「與 Sony 對戰」，而是專注於如何擴大遊戲客群。⁶

Nintendo DS（2004年）以其雙螢幕與一片觸控螢幕，接著 Wii（2006年）以其體感控制器，正是那套策略的具體化身。⁴⁵ Wii 刻意成為 同世代效能最弱的家用主機——而這正是重點。如同宮本茂所言，這個構想是在主機技術上幾乎不花錢，好讓資金能轉投入介面與軟體。⁵ 岩田聰想要一台「親切、尤其對非傳統客群（包括母親們）也親切」的機器。⁵ 一個你像揮網球拍般揮舞的控制器，不需要說明書；一片觸控螢幕，邀請著手指去碰。Wii 之所以成為全球性的社會現象，正是因為它讓祖父母、父母，以及一生中從未碰過控制器的人，能夠單純地玩起來。⁵ 這就是「玩家之心」套用到整套公司策略上：問題從來不是「我們要怎麼贏得規格大戰？」，而是「誰還沒在玩，又是什麼擋在他們與喜悅之間？」限制——一個廉價、孱弱的盒子——成了那股刺激，把每一日圓都瞄準了人機介面。⁵⁶

岩田聰提問，以及砍半己薪的領導之道

他的領導，承載著同樣的同理心。岩田聰創立了 「岩田聰提問」，這是一個長期經營的訪談系列，他在其中與任天堂遊戲背後的開發者促膝而談，以淺白的語言引出工作究竟是怎麼做成的——讓螢幕 製作 那一側的人浮上檯面，正如他的產品服務著玩遊戲那一側的人。² 他在那些對話中的溫暖，以及後來在他所開創、直接面向玩家的 Nintendo Direct 播報中的溫暖，讓這家公司感覺像是一群人，而不只是一個標誌。²

最嚴酷的考驗，來自 Wii 的成功褪色、Wii U 陷入苦戰之後的瘦削歲月。岩田聰沒有裁員，而是 自願將自己的薪水砍掉約一半——2011年一次、2014年又一次——把這當作對業績不佳的致歉，以及一種保護員工士氣與工作的方式。² 這是少見的案例：一位高階主管把限制——一個糟糕的財務年度——當成由自己親身吸收的東西，而非推卸給員工。玩家的心，原來也延伸到了開發者身上：螢幕每一側的人，都是重點所在。

方法

通讀《地球冒險》的拯救、《寶可夢競技場》的移植、Wii 以及岩田聰提問，同樣的信念一再浮現。岩田聰的方法與其說是口號，不如說是一套恆常的習慣。

把玩家的體驗當作規格。 那個定義性的習慣，是以每一項技術決策為手握裝置那個人帶來什麼來衡量它——「如果不好玩，何必去做？」好玩是需求，不是點綴。¹⁴ 這個通則遠遠超出遊戲的範疇而通用：任何工具的試金石，都是另一端那個人的體驗；無法改善那份體驗的手藝，是花在自己身上的手藝。這正是史蒂夫測試——這東西配得上為將要使用它的人而存在嗎？——在寫下第一行之前就先問出口。

精通機器，好讓你能服務於人。 岩田聰的權威來自貨真價實的深度——閱讀無文件的程式碼、一週內移植一套對戰引擎、親手寫出壓縮與速度工具。²³ 那份精通從來不是目的；它是手段。這個教訓，正是約翰·卡馬克所活出的同一個：把硬體理解到時脈週期的層次，正是為了讓玩家得到一種感覺像是魔法的體驗。²

當修補的代價更高時，就從頭重建。 面對《地球冒險》那停滯而糾結的程式碼，岩田聰判斷乾淨地重寫會比就地修補那團亂更快——修補要兩年，重建只要半年。³ 捨棄已投入工作的勇氣既罕見又關鍵。這個習慣，是誠實地比較將就一團亂麻的代價與把它做對的代價，並擁有從頭來過的膽識——把證據關卡指向你自己的架構，而非指向別人的主張。

讓那個緊縮的盒子使你更富創意。 岩田聰是把遊戲擠進千位元組起家的，並把 Wii 刻意孱弱、廉價的硬體轉化成把一切傾注於介面的理由。⁵ 限制是創造的刺激，不是怨言。這和蘇菲·威爾森與吉姆·凱勒是同一股本能——在更小的空間裡做更多，並讓那個極限孕育出優雅，而非藉口。

把整間公司瞄準那個還沒在玩的人。 「藍海」這場賭注，是被擴展到策略層級的玩家優先思維：別再為已經身在其中的人爭奪，而是移除那些把其他所有人擋在外面的東西。⁴⁶ 這個教訓是去追問：誰 無法 使用你所打造的東西，又為什麼，並把那當成真正的疆界——把最低限度值得之作的推理套用到一整群客群身上。交付那個能讓更多人進來的東西，以他們所能達到的條件。

影響鏈

誰形塑了他

山內溥與任天堂的手藝文化。 這位執掌公司數十載的傳奇任天堂社長，在1993年堅持要岩田聰接下 HAL 社長之位，後來又把他帶進任天堂，最終將公司交給了一位非自家家族的人，這是頭一遭。² 山內把賭注押在一位程式設計師、而非一位親戚身上，形塑了岩田聰的整條人生軌跡。（直接影響）

早年的自己動手程式設計風氣。 在幾乎無人可請教的情況下，岩田聰在一台共用的計算機與一台 Commodore 上自學，置身於1970年代末日本那些業餘玩家的電腦商店裡。² 那種自學成才、親力親為的起點——因為熱愛機器所能造就的東西而去精通它——是他的手藝與他「喜悅才是重點」這份信念兩者的根。（養成性影響）

糸井重里與他所服務的開發者們。 《地球冒險》的拯救是一場合作；與糸井並肩工作，以及後來在岩田聰提問中訪談的那些創作者，讓岩田聰即便頭銜攀升，也始終錨定在製作遊戲的人性那一面。³⁷（直接影響）

他形塑了誰

現代任天堂與擴大客群的劇本。 DS 與 Wii 重設了業界對「遊戲是為了誰」的認知；那套去觸及非傳統玩家、而非只一味追逐效能的策略，在他身後存續，並形塑了後來的一切。⁴⁵

開發者即人的形式。 「岩田聰提問」與 Nintendo Direct 確立了一種更溫暖、更透明的方式，讓一家遊戲公司能同時對它的製作者與玩家說話——一個被廣泛仿效的範本。²

整整一代的工程師型領袖。 岩田聰是那個恆常的明證：你可以執掌一家大公司而不必拋棄手藝——程式設計師的深度與執行長的座椅並不互斥。¹²

貫穿的脈絡

岩田聰，正是本系列那場漫長論證收束之處：技術卓越之所以存在，是 為了螢幕另一端的那個人。 約翰·卡馬克透過把機器理解到時脈週期，從固定的消費級硬體中榨出了不可能的效能——岩田聰亦然，一週移植一套對戰引擎、把遊戲壓進幾乎沒有的空間，永遠都是為了讓 玩家 得到一種感覺像是魔法的東西。²³ 蘇菲·威爾森與吉姆·凱勒證明了限制能孕育優雅——在更小的空間裡做更多、花用廉價的資源去消除瓶頸——而岩田聰把那股本能一路帶上了公司策略，把 Wii 孱弱、廉價的硬體轉化成把一切投資於一位祖母也能使用的介面的理由。⁵ 但別人精通了機器，岩田聰卻說出了那份精通是 為了什麼。名片上是社長，腦中是開發者，心裡是玩家——而那顆心，才是做決定的那一部分。作為本系列的最後一篇，那正是整條脈絡一直在朝向構築的那句話：這裡的每一個人，在各自的領域裡，都在為一個他們永遠不會相遇的人，從矽與程式碼中榨出魔法。岩田聰只是把它大聲說了出來。（系列橋接）

我從中學到的

我從岩田聰身上留下的教訓是：技術造詣永遠只是手段——螢幕另一端的那個人才是目的。 人很容易為手藝本身而傾心，把一套巧妙的壓縮方案或一次優雅的移植當成彷彿那份巧妙本身就是成就。岩田聰比任何人都更有資格享有那份虛榮——他能讀無文件的程式碼、一週重建一套對戰引擎——而他卻把這一切全花在了玩家的喜悅上。我借來的那個問題，正是他從未停止追問的那一個：不是「這很厲害嗎？」，而是「這為將要真正使用它的那個人帶來了什麼？」名片說的是一回事，腦想的是另一回事，但心才是做決定的，而那顆心屬於使用者。

第二個教訓是：限制是創造的刺激，而同理心能規模化。 我的本能，和大多數打造者一樣，是想要更多——更多空間、更多效能、更多預算——並把那個緊縮的盒子當成拖累工作的東西。岩田聰的整個職業生涯就是反駁：千位元組讓他富有創意，一台刻意孱弱的主機讓他得以把一切瞄準人們真正棲身的介面。極限不是障礙；它是指示你該瞄準何處的說明。而那份使他出色的同理心，朝兩個方向都規模化了——朝向他永遠不會相遇的玩家，也朝向那些他靠砍自己的薪水來保住工作的員工。他把螢幕每一側的每一個人都當成重點所在。那正是我想要堅守的標準：讓限制使我更富創意，而非更多怨懟，並永遠別忘了這份工作是為了誰。

常見問題

岩田聰是誰？

岩田聰（1959年12月6日——2015年7月11日）是一位日本程式設計師，後來成為任天堂第四任社長，自2002年起任職至2015年辭世為止。² 他在1980年起於 HAL研究所擔任兼職程式設計師起步，1993年成為 HAL 社長並將其從沉重債務中拯救出來，並在2000年加入任天堂、隨後接任社長——是首位非出身創辦的山內家族的任天堂社長。² 身為社長，他主導了 Nintendo DS 與 Wii，並創立了「岩田聰提問」訪談系列。他因那句「在我的心裡，我是一名玩家」而被世人記住，也因把深厚的程式設計手藝與玩家優先的領導結合在一起而為人所念。¹²

岩田聰為《寶可夢 金／銀》做了什麼？

他寫了繪圖壓縮工具與一套對戰速度演算法——那是從《地球冒險》與其他 HAL 遊戲的技術精煉而來的版本——讓動畫與載入時間明顯更為流暢。³ 那則被廣為流傳的故事，說光靠他的壓縮就把原版關東地區塞進了卡帶，大半是傳說：他的壓縮只把儲存空間縮減了區區幾個百分點，而讓關東得以回歸的真正關鍵，是從 0.5 MB 升級到 1 MB 的卡帶。³ 記載更為完善的壯舉是《寶可夢競技場》，岩田聰在其中通讀了原版 Game Boy 遊戲的程式碼，並把整套對戰系統移植進了這款新遊戲，據說只花了約一週。²

岩田聰的「藍海」策略是什麼？

與其為既有的核心市場，在原始硬體效能上與 Sony 和 Microsoft 競爭——一片擁擠的「紅海」——岩田聰把任天堂導向擴大客群，去觸及那些不玩遊戲的人：父母、祖父母與休閒玩家。⁴⁶ Nintendo DS 與 Wii 正是那套策略的具體化身；Wii 刻意成為同世代效能最弱的主機，好讓資金能投入一個親切的介面、而非繪圖效能，而它成為了全球現象。⁵⁶

那句著名的岩田聰名言是什麼？

在他2005年那場題為「玩家之心」（Heart of a Gamer）的遊戲開發者大會主題演講中，岩田聰以這句話開場：「在我的名片上，我是公司社長。在我的腦中，我是遊戲開發者。但在我的心裡，我是一名玩家。」¹ 它被記住為他這個人的精髓——一位從未停止用玩家方式思考的商人，並以手握控制器那個人的體驗來衡量公司的決策。¹²

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