Philosophie de l'ingénierie : Satoru Iwata

Points essentiels

• Il n’a jamais cessé d’être un joueur, même PDG — et il en a fait toute sa philosophie. Iwata a ouvert son discours d’ouverture à la Game Developers Conference 2005 par la phrase pour laquelle on se souvient de lui : « Sur ma carte de visite, je suis un président d’entreprise. Dans mon esprit, je suis un développeur de jeux. Mais dans mon cœur, je suis un joueur. » Ce n’était pas un slogan. Cela décrivait sa façon de diriger une entreprise : chaque décision mesurée à l’aune de l’expérience de la personne assise de l’autre côté de l’écran.¹²
• C’était un prodige de la programmation dont l’art n’a cessé de sauver ce qui partait à la dérive. Programmeur à temps partiel chez HAL Laboratory dès 1980, il en devient le président en 1993 et le sort d’une dette d’environ 1,5 milliard de yens en l’espace de six ans. En tant que programmeur, on lui attribue le sauvetage de Mother 2 / EarthBound alors que son développement était à l’arrêt, ainsi que le portage de tout le système de combat de Pokémon dans Pokémon Stadium par simple lecture du code original, en une semaine environ, dit-on.²³
• Il a misé toute une entreprise sur l’élargissement du public, et non sur la course à la puissance. En tant que quatrième président de Nintendo, il a mené la Nintendo DS et la Wii selon une stratégie « océan bleu » — atteindre les gens que l’industrie avait rayés de la carte (parents, grands-parents, non-joueurs) plutôt que se battre pour le marché des joueurs aguerris sur des spécifications brutes. La Wii fut la console la moins puissante de sa génération, et un phénomène mondial.⁴⁵⁶
• Il considérait les personnes des deux côtés de l’écran comme la finalité. Il a créé la série d’entretiens « Iwata Asks » pour faire émerger les humains derrière les jeux, et lorsque les ventes étaient mauvaises, il a réduit son propre salaire de moitié — en 2011 puis de nouveau en 2014 — plutôt que de supprimer des emplois. Il est mort le 11 juillet 2015, à 55 ans, de complications liées à une tumeur des voies biliaires, pleuré dans toute l’industrie.²

Le principe

« Sur ma carte de visite, je suis un président d’entreprise. Dans mon esprit, je suis un développeur de jeux. Mais dans mon cœur, je suis un joueur. » — Satoru Iwata, discours d’ouverture de la GDC 2005¹

La plupart des dirigeants issus de la technique laissent leur métier en chemin à mesure qu’ils montent. Le titre change, l’agenda se remplit de budgets et de présentations au conseil, et l’ingénieur meurt en silence à l’intérieur du PDG. Iwata a refusé ce marché. Il a conservé les trois identités à la fois et les a classées dans un ordre délibéré : la carte de visite en dernier, l’esprit du développeur au milieu, le cœur du joueur tout en bas — en bas au sens du plus profond, la couche à laquelle tout le reste répondait. Le principe est que la personne qui joue au jeu est le centre de la conception, et qu’aucun organigramme ne change pour qui vous construisez réellement.¹²

Ce qui dépasse le simple sentiment, c’est la manière dont cela contraignait le travail technique. La question récurrente d’Iwata — celle que les gens de Nintendo citent — était une variante de « pourquoi faire quelque chose si ce n’est pas amusant ? ». Le plaisir n’est pas une fonctionnalité que l’on ajoute à la fin ; c’est le cahier des charges que toute la machine sert. Ainsi l’art, aussi poussé soit-il, est toujours au service du plaisir du joueur, jamais une fin en soi. Une animation de combat plus rapide compte parce qu’elle supprime une demi-seconde de friction entre le joueur et le jeu. Un nouveau schéma de contrôle compte parce qu’il permet à une grand-mère de saisir une manette sans en être humiliée. L’ingénierie se juge à ce qu’elle apporte à l’humain qui tient l’appareil, et non à son ingéniosité prise isolément.³⁴

Le troisième mouvement est celui que les ingénieurs ressentent le plus durement : les contraintes étaient un aiguillon créatif, non une excuse. Iwata a passé ses années de formation à faire tenir des jeux sur du matériel presque sans espace — des kilo-octets, pas des giga-octets — et il a porté cet instinct vers le sommet. Le refus délibéré de la Wii de courir après la puissance graphique relève du même réflexe à l’échelle de l’entreprise : un budget serré a dirigé l’argent vers l’interface, là où le joueur vit réellement.⁵⁶ Maîtrisez la machine, dirigez cette maîtrise vers la personne de l’autre côté de l’écran, et laissez la boîte étroite vous rendre plus inventif plutôt que moins. C’est le cœur du joueur qui vous dit où viser.

Contexte

Satoru Iwata est né le 6 décembre 1959 à Sapporo, au Japon.² C’était un prodige de la programmation avant même qu’il y ait grand-chose pour le devenir — au lycée, il créait des jeux simples sur une calculatrice HP programmable qu’il partageait avec ses camarades, puis sur un Commodore PET, apprenant par la pratique faute de presque personne pour l’enseigner.² Il poursuit ses études en informatique au Tokyo Institute of Technology, admis en 1978, et passe encore étudiant son temps dans la boutique d’informatique où se réunissait la scène amateur.²

En 1980, il rejoint HAL Laboratory comme programmeur à temps partiel, puis à temps plein après son diplôme — un minuscule studio qu’il contribue à transformer en partenaire de développement de Nintendo.² Il travaille sur Balloon Fight, NES Open Tournament Golf et la série Kirby, et prête sa programmation à Mother 2 / EarthBound lorsque le jeu est en difficulté.²³ En 1993, à l’insistance du président de Nintendo Hiroshi Yamauchi, il devient président de HAL — héritant d’environ 1,5 milliard de yens de dette et stabilisant les finances de l’entreprise en six ans.² Il rejoint Nintendo en 2000 pour diriger la planification d’entreprise, et le 24 mai 2002 en devient le quatrième président — le premier président de Nintendo sans lien avec la famille fondatrice Yamauchi, une véritable rupture dans une entreprise restée familiale pendant plus d’un siècle.²

La présidence est la partie dont le public se souvient, mais le fil conducteur est qu’un programmeur en activité dirigeait désormais l’entreprise — sans jamais cesser de penser comme tel. Il est mort le 11 juillet 2015 à l’hôpital universitaire de Kyoto, de complications liées à une tumeur des voies biliaires, à l’âge de 55 ans.² Le deuil ressenti dans toute l’industrie, autant chez les rivaux que chez les collègues, a mesuré combien cette alliance d’art et d’attention avait été rare.

Le travail

Pokémon : le moteur de combat porté en une semaine, et la compression devenue légende

L’histoire d’Iwata la plus souvent racontée concerne Pokémon Or et Argent — il aurait écrit une compression si efficace qu’elle a fait tenir la région d’origine entière de Kanto sur la cartouche aux côtés de la nouvelle région de Johto, doublant le monde gratuitement. C’est une belle histoire, et elle mérite un bilan honnête, car la vérité est plus instructive que le mythe. Iwata a bel et bien écrit des outils de compression graphique pour ces jeux, ainsi qu’un algorithme de vitesse de combat — une version retravaillée de techniques d’EarthBound et d’autres titres de HAL — qui rognait des fractions de seconde sur les animations et les temps de chargement et rendait l’ensemble plus fluide.³ Mais une étude minutieuse du code des jeux a établi que sa compression ne réduisait le stockage que de quelques pour cent ; ce qui a réellement permis le retour de Kanto, c’est le choix de l’équipe de passer d’une cartouche de 0,5 Mo à une cartouche de 1 Mo.³ La légende de la compression qui aurait fait tenir Kanto n’est, pour l’essentiel, que cela — une légende, sans doute amplifiée par une citation traduite — et Iwata lui-même aurait voulu que le mérite soit attribué avec exactitude.

Le composant ci-dessus met en scène le principe que la légende cherchait à atteindre — répondre à une contrainte d’espace stricte par l’ingéniosité plutôt que par une cartouche plus grande — et ce principe est réel, même là où cette histoire précise a été enjolivée. L’exploit Pokémon le mieux documenté montre l’art sans exagération. Pour Pokémon Stadium, le jeu Nintendo 64 qui permettait aux joueurs de faire combattre leurs équipes Game Boy en 3D, Iwata a parcouru le code des jeux Game Boy originaux — un code qu’il n’avait pas écrit, avec peu ou pas de documentation — et a porté l’intégralité du système de combat dans le nouveau jeu, en une semaine environ, dit-on.² Faire de la rétro-ingénierie sur la logique de combat non documentée d’autrui et la réimplémenter fidèlement sur un matériel différent, à cette vitesse, est le genre de chose que seul un programmeur d’une étendue inhabituelle peut accomplir. C’est l’art que la légende cherchait à tâtons, et il a vraiment eu lieu.

EarthBound et les années HAL : le sauvetage par la réécriture

L’image la plus nette d’Iwata-le-programmeur nous vient de Mother 2 / EarthBound. Au début des années 1990, le développement du jeu avait pris un retard considérable et était menacé d’annulation à plusieurs reprises ; la programmation était le goulot d’étranglement.³ Lorsque Shigesato Itoi, le créateur du jeu, demande de l’aide à HAL, Iwata et une petite équipe se joignent au projet. La phrase qu’on lui attribue après avoir examiné le chantier est devenue célèbre parmi les développeurs, et la formulation exacte mérite d’être citée : s’ils tentaient de tout réparer en l’état, il estimait qu’il faudrait deux ans ; mais s’il le reconstruisait lui-même de zéro, il pourrait en venir à bout en six mois environ.³ Itoi dira plus tard que la situation désespérée du projet s’est résolue quand Iwata a rejoint l’équipe.⁷

C’est un jugement d’ingénierie profond, et non une fanfaronnade. La plupart des gens, face à un système à moitié terminé et truffé de problèmes, rapiècent — parce que le travail déjà investi semble trop précieux pour être jeté. Iwata a vu que le code accumulé était la voie lente : la réécriture, menée par quelqu’un qui comprenait l’ensemble, était à la fois plus rapide et plus propre que de traîner ce fouillis. C’est ce même cran de tout recommencer qui traverse la meilleure ingénierie — savoir quand le rapiéçage coûte plus cher que la reconstruction. Et cela rejoignait directement le joueur : un jeu qui ne sort jamais est un jeu que personne ne peut aimer ; cette volonté de reconstruire était donc, au fond, un acte de service envers la personne qui attendait d’y jouer. Son travail chez HAL sur Kirby, Balloon Fight et les autres venait du même endroit — une aisance technique profonde dirigée droit vers le plaisir.²

La Wii et la DS : l’« océan bleu » comme pensée centrée sur le joueur à l’échelle de l’entreprise

Lorsqu’Iwata devient président de Nintendo en 2002, la sagesse établie voulait que les consoles se livrent concurrence sur la puissance — plus de polygones, des graphismes plus nets, une fiche technique plus étoffée pour conquérir le public aguerri existant. Ce marché était un « océan rouge », saturé et sanglant. Iwata a au contraire orienté Nintendo vers un « océan bleu » : plutôt que d’affronter Sony et Microsoft sur la puissance brute, élargir le public — atteindre les gens que l’industrie avait ignorés.⁴⁶ Il disait explicitement que Nintendo ne se voyait pas comme « combattant Sony » mais se concentrait sur la manière d’élargir la démographie du jeu vidéo.⁶

La Nintendo DS (2004), avec ses deux écrans et son écran tactile, puis la Wii (2006), avec sa manette à détection de mouvement, étaient cette stratégie rendue tangible.⁴⁵ La Wii était délibérément la console de salon la moins puissante de sa génération — et c’était tout l’enjeu. Comme l’a dit Shigeru Miyamoto, l’idée était de ne presque rien dépenser en technologie de console pour que l’argent puisse plutôt aller dans l’interface et le logiciel.⁵ Iwata voulait une machine « accessible, en particulier aux publics non traditionnels, y compris les mères de famille ».⁵ Une manette que l’on agite comme une raquette de tennis n’a besoin d’aucun manuel ; un écran tactile invite le doigt. La Wii est devenue un phénomène social mondial précisément parce qu’elle permettait aux grands-parents, aux parents et aux gens qui n’avaient jamais touché une manette de leur vie de simplement jouer.⁵ C’est le « cœur d’un joueur » appliqué à toute une stratégie d’entreprise : la question n’a jamais été « comment gagner la guerre des spécifications ? » mais « qui ne joue pas encore, et qu’est-ce qui se dresse entre ces gens et le plaisir ? ». La contrainte — une boîte bon marché et faible — est devenue l’aiguillon qui a dirigé chaque yen vers l’interface humaine.⁵⁶

Iwata Asks, et diriger en réduisant son propre salaire de moitié

Le leadership portait la même empathie. Iwata a créé « Iwata Asks », une longue série d’entretiens où il s’asseyait avec les développeurs derrière les jeux de Nintendo et faisait ressortir, en langage simple, la manière dont le travail avait réellement été mené — mettant en lumière les humains du côté de la fabrication de l’écran, comme ses produits servaient les humains du côté du jeu.² Sa chaleur dans ces conversations, et plus tard dans les diffusions Nintendo Direct adressées directement aux joueurs qu’il a lancées, donnait à l’entreprise le visage de personnes plutôt que d’un logo.²

L’épreuve la plus dure est venue dans les années maigres, après que le succès de la Wii s’est estompé et que la Wii U a peiné. Plutôt que de licencier des employés, Iwata a volontairement réduit son propre salaire de près de moitié — en 2011 puis de nouveau en 2014 — présentant cela comme des excuses pour les mauvaises ventes et un moyen de protéger le moral et les emplois de ses équipes.² C’est le cas rare d’un dirigeant traitant la contrainte — une mauvaise année financière — comme quelque chose à absorber personnellement plutôt qu’à répercuter sur les salariés. Le cœur du joueur s’étendait finalement aussi aux développeurs : les personnes de chaque côté de l’écran étaient la finalité.

La méthode

Lisez en travers du sauvetage d’EarthBound, du portage de Pokémon Stadium, de la Wii et d’Iwata Asks, et les mêmes engagements reviennent. La méthode d’Iwata tient moins du slogan que d’un ensemble d’habitudes permanentes.

Faire de l’expérience du joueur le cahier des charges. L’habitude déterminante consiste à mesurer chaque décision technique à l’aune de ce qu’elle apporte à la personne qui tient l’appareil — « pourquoi faire quelque chose si ce n’est pas amusant ? ». Le plaisir est l’exigence, non une garniture.¹⁴ La leçon générale dépasse de loin les jeux : l’épreuve de tout outil est l’expérience de l’humain de l’autre côté, et un art qui n’améliore pas cette expérience est un art dépensé pour soi-même. C’est le test de Steve — cela mérite-t-il d’exister pour la personne qui s’en servira ? — posé avant qu’une seule ligne ne soit écrite.

Maîtriser la machine pour pouvoir servir l’humain. L’autorité d’Iwata venait d’une profondeur authentique — lire du code non documenté et porter un moteur de combat en une semaine, écrire à la main les outils de compression et de vitesse.²³ La maîtrise n’a jamais été la finalité ; elle était le moyen. La leçon est la même que celle vécue par John Carmack : comprendre le matériel jusqu’au cycle près, précisément pour que le joueur obtienne une expérience qui tient de la magie.²

Reconstruire de zéro quand le rapiéçage coûte plus cher. Face au code bloqué et emmêlé d’EarthBound, Iwata a jugé qu’une réécriture propre serait plus rapide que la réparation en l’état — deux ans rapiécés contre six mois reconstruits.³ Le courage de jeter le travail déjà investi est rare et porteur. L’habitude consiste à comparer honnêtement le coût de traîner un fouillis et celui de le bâtir correctement, et à avoir le cran de tout recommencer — la barrière des preuves braquée sur sa propre architecture plutôt que sur l’affirmation d’autrui.

Laisser la boîte étroite vous rendre inventif. Iwata a grandi en faisant tenir des jeux dans des kilo-octets, et a transformé le matériel délibérément faible et bon marché de la Wii en raison de tout investir dans l’interface.⁵ Les contraintes étaient un aiguillon créatif, non une plainte. C’est le même instinct que chez Sophie Wilson et Jim Keller — faire plus dans moins d’espace, et laisser la limite engendrer l’élégance au lieu des excuses.

Orienter toute l’entreprise vers la personne qui ne joue pas encore. Le pari de l’« océan bleu » était une pensée centrée sur le joueur portée à l’échelle de la stratégie : cesser de se disputer les gens déjà présents et supprimer ce qui tient tous les autres à l’écart.⁴⁶ La leçon consiste à se demander qui ne peut pas utiliser ce que vous avez bâti, et pourquoi, et à traiter cela comme la véritable frontière — le raisonnement du produit minimum digne appliqué à un public entier. Livrez la chose qui laisse entrer davantage de gens, à des conditions qu’ils peuvent remplir.

Chaîne d’influence

Qui l’a façonné

Hiroshi Yamauchi et la culture de l’art chez Nintendo. Le légendaire président de Nintendo, qui a dirigé l’entreprise pendant des décennies, a insisté pour qu’Iwata prenne la présidence de HAL en 1993, puis l’a fait entrer chez Nintendo, confiant finalement l’entreprise à quelqu’un d’extérieur à sa propre famille pour la première fois.² Le pari de Yamauchi sur un programmeur plutôt que sur un parent a façonné toute la trajectoire d’Iwata. (Influence directe)

La scène pionnière du « faites-le vous-même » en programmation. N’ayant presque personne pour l’enseigner, Iwata a appris seul sur une calculatrice partagée et un Commodore, dans les boutiques d’informatique pour amateurs du Japon de la fin des années 1970.² Cette origine autodidacte et pratique — maîtriser la machine parce qu’on aime ce qu’elle peut créer — est la racine de son art comme de sa conviction que le plaisir est la finalité. (Influence formatrice)

Shigesato Itoi et les développeurs qu’il a servis. Le sauvetage d’EarthBound fut un partenariat ; travailler aux côtés d’Itoi, puis des créateurs qu’il interviewait dans Iwata Asks, a maintenu Iwata ancré au côté humain de la fabrication des jeux, même à mesure que son titre s’élevait.³⁷ (Influence directe)

Qui il a façonné

Le Nintendo moderne et la doctrine de l’élargissement du public. La DS et la Wii ont réinitialisé l’idée que se faisait l’industrie de ceux à qui s’adressent les jeux ; la stratégie consistant à atteindre les joueurs non traditionnels, plutôt que de seulement courir après la puissance, lui a survécu et a façonné ce qui a suivi.⁴⁵

Le format du développeur comme humain. « Iwata Asks » et Nintendo Direct ont établi une manière plus chaleureuse et plus transparente pour une entreprise de jeux de parler à la fois à ses créateurs et à ses joueurs — un modèle largement imité.²

Une génération d’ingénieurs-dirigeants. Iwata est la preuve permanente que l’on peut diriger une grande entreprise sans abandonner son art — que la profondeur du programmeur et le fauteuil du dirigeant ne sont pas mutuellement exclusifs.¹²

Le fil conducteur

Iwata est le point où se résout le long argument de cette série : l’excellence technique existe pour l’humain de l’autre côté de l’écran. John Carmack a tiré des performances impossibles d’un matériel grand public figé en comprenant la machine jusqu’au cycle près — et Iwata aussi, portant un moteur de combat en une semaine et compressant des jeux dans presque rien, toujours pour que le joueur obtienne quelque chose qui tienne de la magie.²³ Sophie Wilson et Jim Keller montrent que les contraintes engendrent l’élégance — faire plus dans moins d’espace, dépenser la ressource bon marché pour tuer le goulot d’étranglement — et Iwata a porté cet instinct jusqu’au sommet de la stratégie d’entreprise, transformant le matériel faible et bon marché de la Wii en raison d’investir tout dans une interface qu’une grand-mère pouvait utiliser.⁵ Mais là où les autres maîtrisaient la machine, Iwata a nommé ce à quoi servait la maîtrise. Sur sa carte de visite un président, dans son esprit un développeur, dans son cœur un joueur — et c’est le cœur qui tranchait. En tant que dernière entrée de cette série, c’est la phrase vers laquelle tout le fil tendait : chacune de ces personnes, dans son propre domaine, tirait de la magie du silicium et du code pour le bien d’une personne qu’elle ne rencontrerait jamais. Iwata l’a simplement dit tout haut. (Pont de la série)

Ce que j’en retiens

La leçon que je garde d’Iwata, c’est que la maîtrise technique n’est jamais qu’un moyen — l’humain de l’autre côté de l’écran est la fin. Il est facile de tomber amoureux de l’art pour lui-même, d’admirer un schéma de compression astucieux ou un portage élégant comme si l’astuce était l’accomplissement. Iwata avait autant le droit que quiconque à cette vanité — il savait lire du code non documenté et reconstruire un moteur de combat en une semaine — et il a tout dépensé dans le plaisir du joueur. La question que je lui emprunte est celle qu’il n’a jamais cessé de poser : non pas « est-ce impressionnant ? » mais « qu’est-ce que cela apporte à la personne qui s’en servira réellement ? ». La carte dit une chose, l’esprit une autre, mais c’est le cœur qui tranche, et le cœur appartient à l’utilisateur.

La seconde leçon, c’est que les contraintes sont un aiguillon créatif, et que l’empathie passe à l’échelle. Mon instinct, comme celui de la plupart des bâtisseurs, est d’en vouloir plus — plus d’espace, plus de puissance, plus de budget — et de traiter la boîte étroite comme ce qui freine le travail. Toute la carrière d’Iwata est la réfutation : les kilo-octets l’ont rendu inventif, et une console délibérément faible lui a permis de tout diriger vers l’interface où vivent réellement les gens. La limite n’était pas l’obstacle ; c’était l’indication de l’endroit où viser. Et l’empathie qui le rendait bon passait à l’échelle dans les deux directions — vers les joueurs qu’il ne rencontrerait jamais et vers les employés dont il protégeait les emplois en réduisant son propre salaire. Il traitait chacun, de chaque côté de l’écran, comme la finalité. C’est la norme que je veux tenir : laisser la contrainte me rendre plus inventif, et non plus aigri, et ne jamais perdre de vue la personne pour qui le travail est fait.

FAQ

Qui était Satoru Iwata ?

Satoru Iwata (6 décembre 1959 — 11 juillet 2015) était un programmeur japonais devenu le quatrième président de Nintendo, en poste de 2002 jusqu’à sa mort en 2015.² Il a débuté comme programmeur à temps partiel chez HAL Laboratory en 1980, est devenu président de HAL en 1993 et l’a sauvé d’une lourde dette, puis a rejoint Nintendo en 2000 avant d’en prendre la présidence — le premier président de Nintendo extérieur à la famille fondatrice Yamauchi.² En tant que président, il a mené la Nintendo DS et la Wii et a créé la série d’entretiens « Iwata Asks ». On se souvient de lui pour la phrase « dans mon cœur, je suis un joueur » et pour avoir allié un art profond de la programmation à un leadership centré sur le joueur.¹²

Qu’a fait Iwata pour Pokémon Or et Argent ?

Il a écrit des outils de compression graphique et un algorithme de vitesse de combat — une version affinée de techniques d’EarthBound et d’autres jeux de HAL — qui ont rendu les animations et les temps de chargement nettement plus fluides.³ L’histoire largement répétée selon laquelle sa compression aurait à elle seule fait tenir la région d’origine de Kanto sur la cartouche est en grande partie une légende : sa compression ne réduisait le stockage que de quelques pour cent, et ce qui a réellement permis le retour de Kanto, c’est le passage d’une cartouche de 0,5 Mo à une cartouche de 1 Mo.³ L’exploit le mieux documenté concerne Pokémon Stadium, où Iwata a lu le code des jeux Game Boy originaux et porté l’intégralité du système de combat dans le nouveau jeu, en une semaine environ, dit-on.²

En quoi consistait la stratégie « océan bleu » d’Iwata ?

Plutôt que de rivaliser avec Sony et Microsoft sur la puissance matérielle brute pour le marché des joueurs aguerris existant — un « océan rouge » saturé — Iwata a orienté Nintendo vers l’élargissement du public, atteignant les gens qui ne jouaient pas : parents, grands-parents et joueurs occasionnels.⁴⁶ La Nintendo DS et la Wii étaient cette stratégie rendue tangible ; la Wii était délibérément la console la moins puissante de sa génération afin que l’argent puisse aller dans une interface accessible plutôt que dans la puissance graphique, et elle est devenue un phénomène mondial.⁵⁶

Quelle est la célèbre citation d’Iwata ?

Dans son discours d’ouverture de la Game Developers Conference 2005, intitulé « Heart of a Gamer » (« Le cœur d’un joueur »), Iwata a commencé par : « Sur ma carte de visite, je suis un président d’entreprise. Dans mon esprit, je suis un développeur de jeux. Mais dans mon cœur, je suis un joueur. »¹ On la retient comme l’essence de qui il était — un homme d’affaires qui n’a jamais cessé de penser comme un joueur, et qui mesurait les décisions de l’entreprise à l’aune de l’expérience de la personne tenant la manette.¹²

Sources